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开启海外项目共建新模式

卡塔尔卢赛尔体育场是卡塔尔2022年世界杯承担开闭幕式、决赛等重大赛事及庆典活动的主体育场。中国铁建与卡塔尔当地企业hbk组建紧密型联营体，并与来自全球十几个国家的设计、施工单位及材料供应商进行第三方合作，联营体和合作单位按照市场化原则，在设计、钢结构、膜材料、机电设备等领域结成战略伙伴，发挥各自在细分领域的优势，相互嵌入彼此供应链条，优化业务分工，提升一体化运营能力，共同为业主提供整体凯发网址的解决方案，确保了项目顺利推进，紧密型联合体模式也为落实“一带一路”倡议提供了范例。

卢赛尔体育场项目是中国企业第一次以设计施工总承包身份参建的世界足联最高标准专业足球场，也是目前中国企业在海外建造的规模最大、容纳人数最多的专业体育场馆。中国铁建与卡塔尔hbk公司于2016年11月中标该项目，合同总额约7.67亿美元。双方以一定股份比例组成紧密型联营体，共同实施项目建设。据了解，紧密型联营体对项目统一组织实施，生产要素统一调配，联营体各方按照股份比例承担项目整体经营风险，分享收益。该模式更强调合作协调，优势互补，更适用于类似体育场馆这种整体性强、结构复杂、施工平面立体交叉、相互干扰，不易分块实施的项目。

为确保该项目成功实施，中国铁建与hbk共同派出代表建立了项目执行委员会、现场委员会和监管三级管理委员会，各自发挥决策、实施和监督功能。这样的组织架构，所有事务决策，包括财务支出均根据事务类别，大小由不同层级委员会双方人员达成一致后方可实施，确保决策符合双方共同利益。为增强联营体合力与向心力，理顺内部经济关系，联营体以项目经理部作为经营管理实体实行独立核算，以项目为核算对象，对双方实行二次经济分配。联营体以双方投入项目施工资源情况为依据，对双方在项目实施过程中进行第一次分配。项目竣工结束后，对联营体盈利情况进行全面清算，确定联营体最终利润或亏损，经执行委员会决策后，按照股份比例对联营体最终效益进行二次分配。为加强项目沟通联系，项目引进了edrms (electronic document and records management system)办公平台，对业主、监理及联合体全部文档通过共享硬盘进行统一管理，在共享硬盘上分享和交流信息，保证了联营体双方信息资源共享、信息对等和信息交流畅通。

联营体共同组建了项目管理部，设置了18个业务部门，管理安全、质量、设计、设备、环保、场地协调等业务，双方人员的管理和技术人员融合在一起，互相配合，共同推进项目的实施。如设计管理部，设计总监由中国铁建资深技术专家康清明担任，部门内的工程师来自英、美、法、埃及、约旦、印度、巴基斯坦、肯基亚等多个国家。项目需满足欧美规范和卡塔尔当地规范，设计包含了30个专业，42个专项设计，不仅设计管理工作非常繁杂，项目还集合了澳大利亚aurecon、英国afl、越南aurecon公司等多家第三方企业参与，这给设计总监带来了大量的沟通、协调任务。为了支持配合设计管理，卢赛尔体育场引入了bim建筑信息模型系统，要求39家设计分包单位都要提供bim模型，之后近700个模型组合在一起，通过软件既可以检验各项设计是否存在冲突，还可以对工序组织、施工图审查、工程量统计、资产运营管理等进行全方位管理，实现了将人员、流程、数据和能力进行无缝集成。通过对bim的引用，康清明协调着各国设计团队，联合构建着宏伟的现代化建筑。而在工程部、计划部、机电部等其他部门，也都体现着这种合作与融合。联合体对各专业分包商的管理，从策划、设计、材料提交、组织、技术、现场协调等环节全面介入，实现了共同主导、无缝衔接。

紧密型联营体在项目实施中充分还发挥了优势互补作用，中国铁建充分整合精工钢构、巨力索具等国内专业公司，发挥在设计管理、主钢结构、屋面索膜结构等高难度专项工作方面优势，为项目主体结构顺利实施起到了主导性作用。而hbk则利用其自有施工设备种类齐全、数量多、性能和保养好、上场快，分包商、供应商资源丰富，劳务动员组织能力强等优势，使得在资源非常紧缺的卡塔尔市场能够迅速调集大量资源开展施工生产。

卢赛尔体育场项目在中国铁建与hbk联合体推动下，正有条不紊地实施，目前，已完成基础、混凝土结构、v柱、等主体结构施工，正在进行压环钢结构、屋顶屋面结构施工。参与卢赛尔体育场项目建设的各国企业，通过开放包容的国际合作模式，正携手为卡塔尔贡献一座标志性建筑；世界杯体育场项目万众瞩目，影响深远，各参建方也通过项目的顺利实施，进一步提升了在中东市场的品牌影响力。（王秉良 丁瑞）