“先期华裔的生存之道就是‘在泰变泰’，融进了泰族主流社会，血脉相溶，文化相通，你中有我，我中有你，中泰就是真正意义上的一家亲。所以我一直提倡中国员工和管理者从小事做起，从点滴开始，学泰语，吃泰餐，同处一个屋檐同吃一锅饭，鼓励中国人娶嫁泰国人。”泰中罗勇工业园董事兼高级顾问徐根罗扎根泰国近20年，早已变成了“泰国通”，他在一次接受媒体访问时提到的“在泰变泰”也成了处理劳资关系的典范。

中企海外投资过程中，免不了聘用、雇用当地人，但是如何处理好劳资关系、如何提高当地人的生产率，是很多企业家面临的问题。徐根罗也一样，当初华立集团派他来泰国开拓海外市场时，他就听闻过泰国人的“懒散”，心中也就开始盘算着如何“应付”这些工人。然而，当工厂正式开工时，当地员工车间里的行为还是让他目瞪口呆：嬉笑打闹、磨磨蹭蹭、听收音机、唱歌、吃零食、趴在桌上打瞌睡……无所不有。中方管理人员在现场时稍有收敛，但管理人员一走就变本加厉，甚至有人在工厂直接席地而睡，放任流水线上工件堆积成灾。

“这哪里还有什么效率可言？”徐根罗压着一肚子的火却又一时无计可施。他索性亲自坐在流水线第一个工位上，开始动手实操。按照常理，他组装好流转下去的工件，这些工人总该按他带头的节奏流转下去。然而，事与愿违的是，这些泰国工人根本不吃这一套，依然慢慢吞吞，有些人还莫名其妙地看着他，眼中写满“不可理喻”。

还有一次，客户的订单催得紧，装货的集装箱都等在工厂的院子里了，可是还有很多工作没有完成。迫不得已，徐根罗只得临时通知全员加班。出乎意料的是，当他到车间查看时，一个人影都没看到。

“接下来，我还被投诉了。泰国工人深谙法律条款，稍有不爽就投诉，我也就一次次被‘请’到政府劳动部门接受质询和教育。”徐根罗也在反思，由于语言上的障碍，文化上的隔阂，国内的管理方法在这里严重水土不服。

正当他一筹莫展之时，“知己知彼，百战不殆”这句最为常见的成语给了他启发。他开始捧起了泰国《劳动法》《投资经营法》等法律法规文件，逐字逐句地研读起来。他从中发现，泰国工人上班记工可以是小时制、日工制、月薪制、包干制……唯独没有计件制。

“因为计件制不符合泰国法律，若强制执行十有八九会被投诉。”徐根罗恍然大悟，便着手开始采用包干制。“我随即发布了日干多少件就可以提前下班的考核措施。比如流水线操作岗位每天装配600个工件即可回家。值得一提的是，我还起用了泰国籍工人当班长。没想到效果是立竿见影，工人们一下子勤快了起来。几天下来，工人回家的时间从开始的17:30提前到15:00。看看火候差不多了，我们告知工人装配900个工件可以算1.5倍日工资。其他工位也以此类推，辅助人员无法计件的，就按辅助对象的计件折算再乘以系数。计件制就这样用包干制进行了变通。工人们想着上一天班可以拿到1.5倍日薪，当然是积极拥护了，一个个都乐滋滋的。”

此后，工厂的整体生产运营效率得到了显著提高。后来，华立集团总部领导参观完车间后直感叹：“都说泰国人干活磨蹭，可我看他们手脚比杭州工人还快啊！”

在随后的沟通中，徐根罗还发现工人效率低是因为他们对国内带来的工艺资料、操作指导书理解不透，操作要领无法掌握。为此，工厂花了大量时间来细化、改编操作指导书，中泰技术员都觉得可行了，才翻译成泰文，每位泰籍员工人手一份。同时，徐根罗还让员工把文件粘贴在工位上方的墙上，方便工人作业时参照。后来，不仅是工艺文件，其他工厂管理制度、生产纪律、绩效考核以及行为规范，也都具体到“细枝末节”，保证让工人一眼就能看明白。

这一系列的做法使得泰籍工人的“死板”“不灵活”变成了优势。例如，生产线上的检验员都是按指导书要求认认真真、一板一眼地检验，不合格的产品坚决剔除或返回，开检验单和计算质量指标更是不折不扣、实事求是，使次品几乎流转不出去。

此后，华立集团在泰国的业务也逐年变好。

后来，华立集团就建设运营了泰中罗勇工业园，成了中国企业赴泰投资的落脚点。

如今，当很多人问及徐根罗经营秘籍时，他总拿“变泰”说事：“最大的问题不是来自于泰国政府和社会，而是自身。很多来泰投资者把自己与社会隔绝起来，不善于顾及泰国人的思维模式和做事方法，也不会运用泰国人管理企业的模式来管理工厂，这种自满的心态渗透到日常的企业管理上是比较忌讳的。因此，每个投资商前来考察，我都会说一句‘一定要融入本地文化’。”